OoOo
2007-07-26, 16:38
刚才在搜集资料时,发现这贴,觉得特强,转贴过来分享下~~~!
我所理解的IBM内部控制
我有一位朋友，几年前，在IBM控股的工厂担任财务经理一职，有机会学习和实践了IBM非常严格的内部控制体系。。。出于学术研究的需要，经过他的介绍和我们长达3年的交流和讨论。。。我对传说中非常神秘和完备的IBM内部控制体系有了一些初步的了解。。。多年来，出于我们共同的社会责任感和职业经验的考虑，我们从管理实践的层面，一直在研究和思考一个课题，中国企业在内部控制方面到底应该向国外企业学习一些什么东西？怎样才能把国外企业的先进内部控制体系应用于管理实践？
因为职业道德的约束和保护IBM商业秘密的考虑，我们一直没有把这一课题在合理范围内很好的表达出来。。。经过几年的思考和整理，在咨询相关法律人士和业界人士的基础上，从财务管理的实践出发，整理了本文，希望对国内企业，特别是对那些真正需要建立内部控制流程的企业有所帮助。
本文不存在任何的商业目的，只是为提升广大财务经理人的管理实践和业务技能，用于财务经理人论坛（www.ecfo.com.cn）的公益项目，本文的一切权利属于www.ecfo.com.cn所有，禁止将本文用于任何的商业目的。
人们通常认为影响企业内部控制的因素主要有：业务流程、管理系统、执行者（人）；在当今世界中，各种管理顾问公司林立，不同企业，甚至竞争对手要获取和COPY对方的业务流程不再是困难的事情，有许多互为竞争的公司所采用的业务流程都是标准的程序体系，所采用的ERP管理系统也相同或类似，目前人员的流动性很大，许多高层和关键岗位的人员在行业内的流动很频繁。。。在实际工作中，在行业内众多企业所采用的业务流程、管理系统都相同或相似，所雇佣的管理人员、技术人员和普通员工都不存在太大的差异，但不同企业的内部控制的管理水平和取得的控制效果却各不相同，能在内部控制方面做得很好，为企业在竞争中取胜提供好的内部控制保障体系的公司就那么几家，那么到底是什么因素决定内部控制管理流程的成败和内部控制的有效呢？
为什么国外企业有非常完备的控制体系和控制流程，并被严格执行，而国内有些企业，还停留在讨论需要还是不需要流程，需要还是不需要内部控制的初级阶段？
对比国内企业的教训与众多跨国公司的成功，许多人很沮丧；许多的人失去信心；有人在找文化上的原因；。。。。。。
2000年，在北京建立新的工厂，从技术标准、设备配置，生产工艺，产品类型，管理方式，后勤服务，质量体系，业务流程，管理团队都从深圳工厂COPY，但在实际运做过程中总存在各种各样的问题，北京工厂的运作就是不如深圳工厂，在内部的经理办公会上，经常听到来自IBM美国的GM在质问Logistic Mnager、MFG Manager、QA Manager，why we(Beijing/Shenzhen) have same process,but can’t achieve same result；各部门经理也经常在讨论，我们采用的流程和标准都是相同的，为什么深圳工厂可以生产高质量的产品，能够达到设计的产能要求，但北京工厂却不行。。。经过几周的观察和分析后发现，尽管在北京工厂采用与深圳工厂相同的业务程序，但会发现北京工厂的员工经常不按程序操作。。。
如果有程序而不按程序操作同没有程序没有本质上差别。。。这说明培训和文化认同很重要，过程控制很重要。。。内部控制的基础和核心就是要建立机制，确保流程的建立并被得到严格的遵守。。。
一、控制的类型
到底应该建立那些类型的控制措施和控制体系呢，哪些类型的控制才是有效的呢？在具体的操作过程中发现“责任感”/“负责任”的企业文化是建立内部控制的基础，因此公司选择了以下几类的控制项目作为构建公司内部控制体系的基础。
Process ownership 流程负责制
Process documentation 流程的文件化
Separation of duties 职责划分
Accounting controls - reconciliations and analysis 会计控制
System controls 系统控制
Approvals of business transactions 过程控制和业务审批
Workplace security 工作处所的安全
Business Conduct Guidelines 业务行为准则
Risk-acceptance process 风险接受
1， 建立流程负责制，明确每个业务流程Business Process的ownership是企业实行成功的内部控制的起点和基础，连谁该对这个业务流程负责都未搞清楚，根本不可能谈得上所谓的控制，控制的根基就是要建立明确的业务目标，责任的落实和分解，对风险的科学态度；
2， Documentation这个词，有时不好翻译，我认为，在这里，要把Process documentation化，就是我们常说的把业务流程整理成正式的文件形式，要严肃对待，出了问题，可以翻档案，原来就白纸黑字写好了该怎么办，提醒人们在业务行为中遵守已有的规章和约定
3， Separation of duties 职责划分是我工作那么多年留下深刻印象的东西，这么多年来，我一直把IBM的Separation of duties 职责划分与其他公司的类似的制度相比较，始终未发现有公司把这一制度执行得如此严格和摆得位置这么重要的，尽管受到很多条件的限制，也有部分人士对这一制度存在不太统一的理解，但在实际业务操作中，能够坚持科学合理的Separation of duties 职责划分，对财务人员和控制人员来说，工作开展起来，是能明显感到极有帮助的；职责划分就是科学合理的划分责任，不给你留下犯错的机会，这与我们社会上许多行业在制度上存在集体腐败可能存在明显的优越性；
4， 会计控制，是业务控制的非常重要的手段和技术，在一般企业中，职位低的人很难对职位高的人真正”Say No”，但IBM的会计控制体系，主要依靠的是技术手段，是非常完备的的会计准则体系，会计人员在实行控制时主要依靠的是来自会计准则的权威和力量，而不仅仅是依靠领导的授权和安排，因此在IBM，普通会计人员对职位高许多的部门经理，业务单元的副总裁、总裁提意见和退回各种不符合流程的会计资料是经常发生的事；大家都会心平气和的接受并采取行动改正，基本能做到象我国《会计法》所要求的真正意义上的会计监督；
5， 系统控制，中国许多企业，过于相信和依赖，部分甚至是崇拜电脑和ERP系统的力量，总存在一种不切实际的想法，在遇到企业管理难题时总是急于求成，迷信计算机管理系统的神奇力量，一有问题，就把IT主管找来，把问题交给系统处理，认为上了电脑系统，就能解决问题。。。而往往把解决问题的责任人凉在一边，逃避或回避现实。。。在目前的电脑应用技术状况下，“人”都没想清楚，人脑都找不到解决方案的时候，却转而依赖电脑，很可笑，要么无知，要么推卸责任。。。在IBM，实行系统控制主要是对各种数据和资料的输入和输出进行检查和核对，对所使用的管理系统进行严格的认证，对各种操作权限进行合理的分配和限制；
我所理解的IBM内部控制
我有一位朋友，几年前，在IBM控股的工厂担任财务经理一职，有机会学习和实践了IBM非常严格的内部控制体系。。。出于学术研究的需要，经过他的介绍和我们长达3年的交流和讨论。。。我对传说中非常神秘和完备的IBM内部控制体系有了一些初步的了解。。。多年来，出于我们共同的社会责任感和职业经验的考虑，我们从管理实践的层面，一直在研究和思考一个课题，中国企业在内部控制方面到底应该向国外企业学习一些什么东西？怎样才能把国外企业的先进内部控制体系应用于管理实践？
因为职业道德的约束和保护IBM商业秘密的考虑，我们一直没有把这一课题在合理范围内很好的表达出来。。。经过几年的思考和整理，在咨询相关法律人士和业界人士的基础上，从财务管理的实践出发，整理了本文，希望对国内企业，特别是对那些真正需要建立内部控制流程的企业有所帮助。
本文不存在任何的商业目的，只是为提升广大财务经理人的管理实践和业务技能，用于财务经理人论坛（www.ecfo.com.cn）的公益项目，本文的一切权利属于www.ecfo.com.cn所有，禁止将本文用于任何的商业目的。
人们通常认为影响企业内部控制的因素主要有：业务流程、管理系统、执行者（人）；在当今世界中，各种管理顾问公司林立，不同企业，甚至竞争对手要获取和COPY对方的业务流程不再是困难的事情，有许多互为竞争的公司所采用的业务流程都是标准的程序体系，所采用的ERP管理系统也相同或类似，目前人员的流动性很大，许多高层和关键岗位的人员在行业内的流动很频繁。。。在实际工作中，在行业内众多企业所采用的业务流程、管理系统都相同或相似，所雇佣的管理人员、技术人员和普通员工都不存在太大的差异，但不同企业的内部控制的管理水平和取得的控制效果却各不相同，能在内部控制方面做得很好，为企业在竞争中取胜提供好的内部控制保障体系的公司就那么几家，那么到底是什么因素决定内部控制管理流程的成败和内部控制的有效呢？
为什么国外企业有非常完备的控制体系和控制流程，并被严格执行，而国内有些企业，还停留在讨论需要还是不需要流程，需要还是不需要内部控制的初级阶段？
对比国内企业的教训与众多跨国公司的成功，许多人很沮丧；许多的人失去信心；有人在找文化上的原因；。。。。。。
2000年，在北京建立新的工厂，从技术标准、设备配置，生产工艺，产品类型，管理方式，后勤服务，质量体系，业务流程，管理团队都从深圳工厂COPY，但在实际运做过程中总存在各种各样的问题，北京工厂的运作就是不如深圳工厂，在内部的经理办公会上，经常听到来自IBM美国的GM在质问Logistic Mnager、MFG Manager、QA Manager，why we(Beijing/Shenzhen) have same process,but can’t achieve same result；各部门经理也经常在讨论，我们采用的流程和标准都是相同的，为什么深圳工厂可以生产高质量的产品，能够达到设计的产能要求，但北京工厂却不行。。。经过几周的观察和分析后发现，尽管在北京工厂采用与深圳工厂相同的业务程序，但会发现北京工厂的员工经常不按程序操作。。。
如果有程序而不按程序操作同没有程序没有本质上差别。。。这说明培训和文化认同很重要，过程控制很重要。。。内部控制的基础和核心就是要建立机制，确保流程的建立并被得到严格的遵守。。。
一、控制的类型
到底应该建立那些类型的控制措施和控制体系呢，哪些类型的控制才是有效的呢？在具体的操作过程中发现“责任感”/“负责任”的企业文化是建立内部控制的基础，因此公司选择了以下几类的控制项目作为构建公司内部控制体系的基础。
Process ownership 流程负责制
Process documentation 流程的文件化
Separation of duties 职责划分
Accounting controls - reconciliations and analysis 会计控制
System controls 系统控制
Approvals of business transactions 过程控制和业务审批
Workplace security 工作处所的安全
Business Conduct Guidelines 业务行为准则
Risk-acceptance process 风险接受
1， 建立流程负责制，明确每个业务流程Business Process的ownership是企业实行成功的内部控制的起点和基础，连谁该对这个业务流程负责都未搞清楚，根本不可能谈得上所谓的控制，控制的根基就是要建立明确的业务目标，责任的落实和分解，对风险的科学态度；
2， Documentation这个词，有时不好翻译，我认为，在这里，要把Process documentation化，就是我们常说的把业务流程整理成正式的文件形式，要严肃对待，出了问题，可以翻档案，原来就白纸黑字写好了该怎么办，提醒人们在业务行为中遵守已有的规章和约定
3， Separation of duties 职责划分是我工作那么多年留下深刻印象的东西，这么多年来，我一直把IBM的Separation of duties 职责划分与其他公司的类似的制度相比较，始终未发现有公司把这一制度执行得如此严格和摆得位置这么重要的，尽管受到很多条件的限制，也有部分人士对这一制度存在不太统一的理解，但在实际业务操作中，能够坚持科学合理的Separation of duties 职责划分，对财务人员和控制人员来说，工作开展起来，是能明显感到极有帮助的；职责划分就是科学合理的划分责任，不给你留下犯错的机会，这与我们社会上许多行业在制度上存在集体腐败可能存在明显的优越性；
4， 会计控制，是业务控制的非常重要的手段和技术，在一般企业中，职位低的人很难对职位高的人真正”Say No”，但IBM的会计控制体系，主要依靠的是技术手段，是非常完备的的会计准则体系，会计人员在实行控制时主要依靠的是来自会计准则的权威和力量，而不仅仅是依靠领导的授权和安排，因此在IBM，普通会计人员对职位高许多的部门经理，业务单元的副总裁、总裁提意见和退回各种不符合流程的会计资料是经常发生的事；大家都会心平气和的接受并采取行动改正，基本能做到象我国《会计法》所要求的真正意义上的会计监督；
5， 系统控制，中国许多企业，过于相信和依赖，部分甚至是崇拜电脑和ERP系统的力量，总存在一种不切实际的想法，在遇到企业管理难题时总是急于求成，迷信计算机管理系统的神奇力量，一有问题，就把IT主管找来，把问题交给系统处理，认为上了电脑系统，就能解决问题。。。而往往把解决问题的责任人凉在一边，逃避或回避现实。。。在目前的电脑应用技术状况下，“人”都没想清楚，人脑都找不到解决方案的时候，却转而依赖电脑，很可笑，要么无知，要么推卸责任。。。在IBM，实行系统控制主要是对各种数据和资料的输入和输出进行检查和核对，对所使用的管理系统进行严格的认证，对各种操作权限进行合理的分配和限制；